A la hora de establecer el perfil deseado para un puesto de trabajo, todas las empresas identifican las competencias técnicas requeridas:  experiencia en tal o cual sector, en ésta o aquella tecnología, en x o z mercados, … idiomas, herramientas, …

Respecto a las competencias transversales, me atrevería a decir que la mayor parte de las empresas tienen redactado un párrafo estándar que copian de un proceso a otro, de igual forma que copian la descripción de la empresa: compromiso, flexibilidad, proactividad, orientación al cliente …  sin pararse a reflexionar si el reto que deberá llevar a cabo la persona que se incorpore es de cambio o de continuidad; si el trabajo que debe hacer tiene un mayor componente de transversalidad y equipo o bien de análisis y desarrollo de forma individual; si es de gran importancia que cuente con visión global o que preste atención al detalle;  si necesitamos alguien con mucha creatividad o con gran capacidad de aterrizar e impulsar nuevas formas de hacer …  O a lo peor queremos todo , y entonces será prácticamente imposible acertar!!!

Pero donde muy pocas empresas realizan siquiera una mínima reflexión, es respecto al encaje con la cultura organizacional, y este es uno de los principales motivos de las incorporaciones frustradas: personas que entran y salen en un corto espacio de tiempo, bien porque se dan cuenta de que no es su lugar, o bien porque la empresa decide que no tienen encaje.

Si la empresa trabaja de forma explícita y compartida su modelo de valores y cultura organizacional, los comportamientos comunes que tienen y hacia los que quiere avanzar para reforzar su competitividad (y que alguien los haya definido y colgado en las paredes no cuenta como trabajarlo) le será más fácil tomar constancia de qué rasgos le caracterizan en su forma de definir estrategias, tomar decisiones, afrontar dificultades, qué modelo de relaciones tienen las personas, …

Cuando la persona que se incorpora tiene como reto principal ser agente de cambio, hay que ser muy honestos y preparar al equipo para ello.  Conviene pensar en qué puntos de conflicto pueden surgir, en cómo va a afectar a las jerarquías formales e informales, en qué personas pueden sentirse heridas, a qué clientes o procesos podría afectar … porque con frecuencia,  aquello por lo que le contratamos es muy posible que sea también la razón de su salida.

La definición del perfil en cada proceso de selección es una labor fundamental, requiere tiempo y conviene que participen personas con diferente visión y posición para consensuar criterios.  De lo contrario, las diferencias surgirán inevitablemente en las entrevistas, estaremos perdiendo tiempo y haciendo perder tiempo a las personas que acuden a las entrevistas, y haremos cambios de perfil sobre la marcha, y las personas que lideran el proceso se frustrarán, y …  ¿te suena?

Es importante que dediquemos tiempo y rigor a esta labor al principio del proceso (front-end loading), sin duda nos ayudará a reducir el tiempo total de los procesos de selección, y también a acertar en la decisión.

One response to “La definición del puesto en los procesos de selección

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