La comunicación en los equipos (I)

El tipo de comunicación que se desarrolla en el seno de un equipo de trabajo dice mucho del nivel de compromiso de sus integrantes, y muy posiblemente nos dé muchas pistas del desempeño del equipo.

Cuando un equipo habla explícitamente de sus objetivos, de las posibilidades que pueden explorar para acercarse a ellos, de las dificultades que tendrán que afrontar y cómo hacerlo, de cuál es la mejor contribución a los retos de cada uno de sus miembros, de cómo tomarán decisiones… está muy cerca de alcanzar su mejor versión, generando sinergias que multiplicarán su potencial.

Si, por el contrario, en un equipo no se escuchan todas las voces, si se tapan los conflictos por evitar discusiones, si sus miembros temen darse feedback, si los debates se prolongan infinito pero no se toman decisiones, si las personas que lo integran temen a mostrarse vulnerables por miedo a ser señaladas o excluidas, … el equipo se emprobrece y pierde la confianza . En estos casos es frecuente que los miembros del equipo diluyan su compromiso y responsabilidad.

Patrick Lencioni, en su libro «Las cinco disfunciones de un equipo«, nos ofrece un interesante marco para diagnosticar y gestionar las carencias de un equipo, que inevitablemente y de forma escalonada afectarán al cumplimiento de su función:

La base es la confianza. Cuando en un equipo sus miembros no se dan permiso para mostrarse vulnerables, temen reconocer sus errores, dudas o debilidades, el equipo no tendrá una base sólida sobre la cual edificar su trabajo, y surge la primera disfunción: la falta de confianza.

Cuando no hay confianza, se tiende a evitar el conflicto. Los miembros del equipo no mostrarán sus discrepancias, y también evitarán proponer nuevas ideas por temor a que no sean aceptadas o haya discusiones. Perderemos la energía creativa que encierran los conflictos, el conflicto generativo que ayuda a crecer a los equipos cuando aprenden a gestionarlos adecuadamente.

Y esto nos lleva a la siguiente disfunción: la falta de compromiso. Cuando las personas no manifiestan de forma abierta sus opiniones, cuando no han tenido opción a mostrar sus dudas o puntos de vista, es difícil que se comprometan con los objetivos y con los planes de acción.

Ante la falta de compromiso, surge inevitablemente la evitación de responsabilidades. Las personas del equipo se mueven por mínimos a nivel personal, y evitan llamar la atención a compañer@s en caso de que su forma de actuar no esté alineada con los objetivos y planes de acción del equipo. No existe la corresponsabilidad.

En este ambiente, los miembros del equipo ponen por encima de los intereses del equipo los suyos propios, o los de sus departamentos. Y se da una falta de atención a los resultados del equipo. Cada persona mira por sí misma, y fácilmente encontrará «razones» de sobra para obrar de esa forma.

 

Es muy interesante escuchar las conversaciones formales e informales de los equipos de trabajo.

Si eres líder de un equipo, te recomendamos que des un paso atrás en las reuniones, cierra los ojos o nubla un poco la vista para centrarte no en las personas, sino en las conversaciones y en la energía que mueve el equipo. ¿Está centrado en avanzar, o en justificarse? ¿Hay debate con participación abierta? ¿Cómo recibe las diferencias de opinión? ¿Cómo toma las decisiones?

Si identificas señales de algunas de las disfunciones que nos presenta el modelo de Lencioni, ahora ya conoces que la base para comenzar a reconstruir el equipo es la confianza. No se puede empezar a construir la casa por el tejado.

Si lo deseas, desde Noralde podemos ayudarte a diagnosticar y transformar los equipos de trabajo para que ofrezcan su mejor versión. Puedes enviarnos tus inquietudes a través del siguiente formulario: